کلید غلبه بر رقبای نوآور

به اعتقاد آلیسون ادواردز، مدیرعامل شرکت Consultrix، کارآفرینان دیگر باید به دنبال یادگیری نحوه تعامل با مجموعه های متفاوتی از قوانین باشند.

قدرت حیرت آور عواملی نظیر دیجیتال سازی، جهانی سازی و مقررات زدایی در کاهش ثبات کسب وکارها، امکان برنامه ریزی را بیش از هر زمان دیگری از مدیران گرفته است. چارچوب های رقابتی درکشورهایی نظیر برزیل، هند و چین به سرعت در حال گسترش هستند و مدام تغییر شکل می یابد. کارآفرینان نوپا و جوان در شناسایی فرصت های جدید بازار با سرعت پیش می روند و به نظر هیچ پیوندی با رویه های قدیمی ندارند و به راحتی می توانند کارکنان خود را به طرق جدید و هیجان انگیزی تشویق به فعالیت کنند.

مدیران اجرایی باید با روش های جدید رقابت با این گروه از کارآفرینان نوآور و مبتکر آشنا باشند. نه تنها استراتژی های مناسب توسعه بلکه مهارت های خاص رهبری برای ایجاد فرهنگ های سازمانی، فرآیندهای مدیریتی و نوآورانه ضروری هستند. بدون نوآوری و مهارت های رهبری ابتکارات استراتژیک با موفقیت اجرا نخواهند شد.

شرکت های موفق ادامه دهنده مبارزه

دلایل بسیاری برای عدم موفقیت برخی شرکت های غربی در رقابت با بازارهای در حال ظهور وجود دارد. بسیاری از شرکت های بزرگ و موفق قربانی موفقیت خود شده اند. مدیران اجرایی شرکت های مذکور بر این باور بوده اند که برای دستیابی به موفقیت و سودآوری باید محیط کسب وکار، فرهنگ و منابع شرکت خود را طراحی و کنترل کنند. اگرچه سودآوری به این روش در کوتاه مدت تحقق یافته است اما فرهنگ بوروکراسی و عدم توانایی در مقابله با تغییرات سریع از دستاوردهای آن است. این گروه از مدیران جهان اطراف خود را به طرق مختلف و به واسطه تحلیل های اطلاعاتی و برنامه ریزی پیش بینی کننده مدیریت کرده اند. متاسفانه آنچه که از دست داده اند توانایی تطبیق سریع با محیط در حال تغییر بوده است.

با خروج از بحران و رکود اقتصادی، مدیران ارشد اجرایی دیگر فهمیده اند که منابع کمتری نسبت به گذشته در اختیار دارند. علاوه بر این درک کرده اند آنچه در دهه ۹۰ کارساز بوده است دیگر اکنون راهگشای مسائل سازمانی نیست. برای مثال ارتباطات مشارکتی با تامین کنندگان که در گذشته ایده ای عالی بوده است، در بازار به سرعت در حال تغییر امروزی محدودکننده و دست و پاگیر هستند. کارآفرینان امروزی لزوما نیازی به رجوع به گذشته و تبعیت از قوانین آن ندارند. آنان می توانند نوآوری داشته باشند و به موازات آن قوانینی را طراحی کنند و اجازه دهند شهود سازمان را هدایت کند.

سازگاری یا زوال؟

کسب وکار مدرن به ویژه در بازارهای نوظهور از اینترنت، پست الکترونیکی، گوشی های تلفن همراه و شبکه های ارتباطی به عنوان ابزارهایی برای برقراری ارتباط با مشتریان در سراسر جهان استفاده می کنند. چنین تکنولوژی هایی برای مشتری امکان دخالت در بخش اعظمی از چرخه خرید را فراهم می کند. برای مثال در بازار امروز مصرف کننده می تواند به کمک عینک های مجازی به رنگ، ترکیب و طراحی داخلی اتومبیل مورد نظر خود اشراف داشته باشد و حتی از طریق انجمن های آنلاین پیشنهادهایی را پیرامون نحوه و نوع خرید دریافت کنند. مشتریان به جای تامین کنندگان در فرآیند دخالت دارند و مدیران اجرایی باید سازمان های خود را برای رقابت با پارادایم های جدید آماده کنند، در غیر این صورت با مشکلات فراوان و حتی زوال روبه رو خواهند شد.

بینش استراتژیک یا قدرت پیش بینی؟

بخش اعظم توانایی سازمان ها در حفظ بقا به ایجاد استراتژی های معنی دار و متفاوت بستگی دارد. Kim و Mauborgne در کتاب خود تحت عنوان «اقیانوس آبی استراتژی ها» توضیح می دهند که چگونه مدیران اجرایی می توانند نسبت به شناسایی منبع ایجاد ایده های بزرگ در سازمان اقدام کنند. آنان با استفاده از قیاس اقیانوس ها سعی می کنند توضیح دهند که اقیانوس های سرخ شامل تمامی صنایع امروزی و بازار آنها هستند و در مقابل اقیانوس آبی به صنایعی اشاره دارد که هنوز ظهور نکرده اند و بازار مشخصی نیز ندارند.شرکت های اقیانوس سرخ قوانین رقابتی مشخصی دارند و هر یک در تلاش هستند بهتر از دیگری فعالیت کنند، سهم بازار خود را افزایش دهند تا اینکه میزان رشد و سودآوری رقبا را تا سطح مشخصی کاهش دهند و از آنان پیشی بگیرند. محصولات اغلب مشابه هستند و رقابت شدید عامل کاهش قیمت و حتی کاهش میزان نوآوری، پژوهش و توسعه می شود. استراتژی های رایج در اقیانوس سرخ برای موقعیت های کاملا دفاعی در بخش های مختلف صنعت طراحی شده اند. با گذر زمان و رشد سازمان و رقبا عرضه بیش از تقاضا می شود. این امر پس از ظهور جهانی سازی نیز شدت گرفته است، گسترش مرزهای تجاری و ظهور تکنولوژی های اطلاعاتی پایان انحصارطلبی را به ارمغان آورده است و نتیجه آن بروز جنگ قیمت بیشتر و کاهش حاشیه سود بوده است.

نویسندگان شرکت های اقیانوس آبی را مشابه شرکت های فعال در بازارهای نوظهور می دانند که بازارهای ناشناخته را شناسایی کرده و توسعه می دهند. آنان به خوبی از راه و روش ایجاد تقاضا و شکار فرصت ها برای رشد سودآور مطلع هستند. بسیاری از شرکت های جدید فعال در اقیانوس آبی از درون شرکت های اقیانوس سرخ جان گرفته اند و مرزهای صنعت مورد نظر را گسترش داده و توسط استراتژیست های رقابتی اقیانوس سرخ اداره می شوند. آنان قادر هستند فضای بازار جدید و بلامنازعی را ایجاد کنند. به خوبی می دانند که ایجاد ارزش بدون نوآوری منجر به تمرکز بر ارزش آفرینی بر اساس مقیاس های افزایشی و توسعه ای می شود، چیزی که برای تولید محصولات و ارائه خدمات در بازار جهانی کافی نیست. نوآوری بدون ارزش آفرینی تکنولوژی محور بوده و در نتیجه چیزی فراتر از نیاز واقعی مشتری و انتظارات وی ارائه می کند.

برای بهره مندی از نوآوری موفق و کامل «جهش ارزشی» برای خریداران و تامین کنندگان ضروری است. شرکت های اقیانوس سرخ معتقدند محدودیت های ساختاری مشخص هستند و در این حالت شرکت ها مجبور به رقابت در این چارچوب هستند. در مقابل شرکت های اقیانوس آبی معتقدند مرزهای بازار و ساختار صنعت مشخص نیستند و می توان آنها را به واسطه باورهای افراد تغییر داد.

به نظر شما توانایی شرکت ها در ایجاد نوآوری و توسعه بازارهای ناشناخته اغراق آمیز است؟ حقیقت این است که این امکان در صنایع جدیدی که در طول ۱۰۰ سال گذشته ظهور کرده اند قابل تحقق است. صنایعی مثل اتومبیل سازی، ضبط صدا و تصویر، پتروشیمی، بهداشت و سلامت، مشاوره مدیریت و…. درست زمانی که همگان باور داشتند که دیگر هیچ بازار جدیدی وجود ندارد، بازارهای جدید دیگری ظهور کردند که شامل بازار تلفن های همراه، نیروگاه های برق، خرده فروشی، کافه ها و تکنولوژی سینمای خانگی می شد. آیا به نظر شما نرخ نوآوری در سال های اخیر رو به کاهش بوده است؟ نظر شما درباره تکنولوژی های جدیدی مثل فیس بوک، توئیتر و آی پد و آی فون چیست؟

آینده در دستان سازمان شماست. از تحلیل گذشته و پیش بینی آینده دست بردارید، در غیراین صورت به یکی از شرکت های اقیانوس سرخ تبدیل خواهید شد و در پس سایه موفقیت های شرکت های نوظهور، مبتکر و زیرک اقیانوس آبی گرفتار خواهید شد.

ایجاد استراتژی های اقیانوس آبی

نویسندگان کتاب به شرکت هایی که به دنبال ایجاد استراتژی های اقیانوس آبی هستند توصیه می کنند از جزئیات عملکرد محصولات و خدمات خود در بازار مطلع شوند، تا قادر باشند ارزشی را که مشتری نهایی از آن بهره مند می شود شناسایی کنند. آنان سازمان ها را تشویق می کنند تا تفاوت موجود میان تمایز و هزینه کم را برای ایجاد ارزش بیشتر درک کنند. عوامل قابل حذف یا کاهش را با توجه به استانداردهای موجود شناسایی و تعیین کنند مولفه هایی که تاکنون به دست صنعت تولید نشده اند باید ایجاد شوند. این روند حذف، کاهش، جمع آوری و ایجاد سازمان ها را در شکار فرصت ها و ایجاد استراتژی های نوآورانه و در نهایت یافتن بهترین استراتژی اقیانوس آبی یاری می رساند.

می توان با بررسی موارد زیر از مناسب بودن استراتژی اطمینان حاصل کرد:

* تمرکز دقیق

* انحراف از هنجار ها و معیارها

* نقاط حساس

* ابزار خریدار (آیا مشتری واقعا کالا را می خواهد؟)

* ارائه قیمتی قابل قبول برای گروه های مختلف مشتری

* سودآوری

* تولید و فروش هر آنچه مشتری می خواهد و نیاز دارد.

Doz و Kosonenدر کتاب Fast Strategy اشاره می کنند که افراد به دنبال کالا و خدمات نیستند، بلکه طالب راه حل هایی هستند که شرکت ها برای حل مشکلاتشان ارائه می کنند. آنان به شرکت IBM که ارائه دهنده راه حل های «توسعه کسب وکار» است یا شرکت نوکیا که به جای فروش نرم افزارهای کامپیوتری یا گوشی موبایل «تجارب» خود را با مشتریان در میان می گذارد به عنوان بهترین نمونه اشاره می کنند. مدیران ارشد اجرایی باید از خود بپرسند آیا سازمان تحت مدیریت شان واقعا محصولات و خدمات مورد نیاز مشتری را تولید و ارائه می کند یا خیر؟

سازمان ها و شرکت ها باید قادر باشند با نیازهای مشتری «انطباق» پیدا کنند و سرعت مناسبی برای حذف شکاف های موجود میان خود و مشتریانشان داشته باشند. به یاد داشته باشید اگر نتوانید این شکاف ها را شناسایی کنید، رقبا از شما پیشی خواهند گرفت.

توقف یا شروع؟

همان گونه که پیتر دراکر (نوامبر ۲۰۰۹) اشاره می کند، تمامی محصولات و خدمات بنگاه های اقتصادی صرفا مورد نیاز مصرف کننده نیست و سودآوری ندارد. او پیشنهاد می کند که برای برخورداری از عملکردی بهتر سازمان ها باید از خود بپرسند که چه فرآیندهایی باید متوقف شوند. اطلاع سازمان از نحوه تولید و ارائه محصول یا خدمتی به معنی نیاز مشتری به آن محصول نیست. سازمان ها نباید سعی کنند محصولی را به هر مصرف کننده ای بفروشند. در عوض باید سعی داشته باشند بر شایستگی هایی متمایز تمرکز داشته باشند که قابل استقرار و توسعه هستند. سازمان ها باید توانایی ایجاد تغییرات مداوم را بدون از دست دادن پویایی داشته باشند. برای رقابت با شرکت هایی که به سرعت در حال تغییر هستند، هدف جدید تولید محصولی است که واقعا مورد نیاز مشتری است.

استعدادیابی

روش های نوین تفکر بیش از گذشته اهمیت پیدا کرده اند. به منظور همسویی با تغییرات روزافزون، الگویابی سریع بیش از تحلیل اطلاعات گذشته اهمیت پیدا کرده است. مدیران اجرایی سازندگان آینده هستند و نیروهای بازار و رقابتی را به نفع سازمان خود تغییر می دهند. در این میان نیاز به استخدام افراد با استعداد که تغییر را چالشی برای پیروزی قلمداد می کنند و رقابت در بازارهای نوظهور را تهدیدی برای سازمان نمی دانند، ضروری است.

در آخر باید اشاره کرد که شاید مهم ترین استراتژی رقابتی، توانایی جذب و پرورش بهترین استعدادها از سراسر جهان باشد. به دنبال استخدام نیروهای جدید از فرهنگ ها و بازارهای مختلف باشید و بهترین رفتارهای آنان را بیاموزید تا سازمانی زیرک، مبتکر و نوآورتر، تجاری و رقابتی تر و سودآور داشته باشید.