خیلی از اوقات زمانی که درخواست مشاوره از سوی سازمانی صورت می گیرد، اتفاقات و مصائب مدیریتی آنقدر در ریشه های آن سازمان رخنه کرده که کار مشاور را برای پبش بینی تغییرات با دشواری های متعددی همراه می کند. برای تبیین این دشواری ها نیاز است تا مقایسه ای از این حرفه با شغل طبابت داشته باشم، در مطب پزشکان گاها افرادی مراجعه می کنند که بیماری تمام وجودشان را فراگرفته که پزشک نیز به ناچار در تجویز نسخه یا جراحی وی، باید به قطع عضو یا سایر شیوه هایی طاقت فرسا و دردناک پناه ببرد. در کار مشاوره نیز برای بعضی از سازمان ها، اگر بخواهی به تعبیری آن را سر و سامان دهی، ناچار به شخم زدن و کاشتن بذر از نو هستی، در حالی که اگر مراجعه به هنگام اتفاق افتاده بود، شاید با راهکارهایی به مراتب ساده تر و راحت تر، می شد که سلامت آن سازمان را تضمین کرد.
برای بیان واضج تر این مسئله دو سازمان را مثال می زنم که از قضا نمونه های واقعی از مراجعه به مشاور هستند:
سازمان الف سازمانی است که در مراحل آغازین فعالیت خود با چشم اندازی نسبتا روشن و ملموس از فضای کسب و کار و با این فرض که قرار نیست خود مالک و هیئت مدیره دانای کل عرصه های مدیریت و اداره سازمان باشند، سراغ مشاور آمده است. در این حالت مشاوران این سازمان با الهام از تجارب و نمونه های موفق از عملکرد دیگران و خود، تلاش می کنند تا لباس مناسبی را به قواره آن سازمان دوخته و بر اندامش بنشانند. کار مشاور از آن جهت راحت است که بستر برای پیاده سازی ایده ها و ابزارهای نیل به موفقیت پایدار سازمان، مهیا است و وی می تواند با درک درست از نیازها و خواسته های سازمان، تسهیل گر و هادی تحقق دست آوردهای مورد انتظار باشد.
سازمان ب سازمانی است خانوادگی، با عمر بالای ۱۵ سال که در طی سال ها فعالیت خود همه ی مسائل مدیریتی را در سطح خرد و کلان، به صورت آزمایش و خطا پیش برده و در انتصاب آدم ها، کمترین توجهی به تخصص و شایستگی نداشته و تنها به واسطه ی اعتماد، پست های سازمان را پرکرده و در تمامی فرایندهای سازمان کماکان با سردرگمی و دستپاچگی بیش از حد مواجه است. این سازمان در شرایطی که احساس خطر کرده و روند خود را با توجه به ورود رقبا رو به اضمحلال می بیند، سراغ مشاور آمده است. در این حالت مشاور با ورود به سازمان در تمامی مراحل کار، با پوسیدگی ساختار، افکار و مقاومت های شدید برای تغییر مواجه است. برای استقرار هر برنامه جدیدی ، همراه کردن افراد چالش بزرگی است که گاها در میانه راه یه توقف آن پروژه می انجامد و زمانی هم که مشاور در پی قطعی اعضای سرطانی سازمان (یا همان حذف افراد ناکارآمد) برمی آید، مورد هجمه های عجیب سازمان و افراد قرار می گیرد. جالب اینجاست که در چنین ساختاری روحیه ی محافظه کاری آنقدر نهادینه شده که خود آنهایی که درخواست مشاوره کرده اند، از انجام تغییرات بیم دارند و در مواردی، خود به بانیان مقاومت تبدیل می شوند.
در بیان دو سازمان فوق و با الهام ازمقایسه صورت گرفته، بدیهی است که همچنان که در حوزه سلامت بارها تاکید می شود که به جای دارو درمانی، باید زمینه های پیشگیری از امراض با مواردی همچون بهبود تغذیه، افزایش تحرک، هوای سالم و … فراهم گردد، در حوزه ی مشاوره مدیریت نیز باید به جای مراجعه به مشاور، زمانی که دیگر نایی برای حرکت سازمان نمانده است، هنگامی مشاور را خواست که قرار است تصمیمات اساسی در حوزه های مختلف مدیریتی اخذ شود و از مشورت آنان در امکان سنجی های این تصمیمات که به سرنوشت سازمان گره خورده است کمک گرفت. البته بحث کارآمدی و توان و تخصص مشاوران نیز در شرایط فعلی که هر کسی در ارتباط با آن مدعی است، بحث مفصل و قابل تاملی است که خارج از این مجال است و متاسفانه همین موضوع نیز، باعث شده که اعتماد به مشاوران در فضای عمومی کسب و کار کمرنگ تر از گذشته باشد.
ایوب اسماعیلی
